Bper: un 2011 con utili in calo ma un piano industriale che guarda in grande

Il nuovo Piano Industriale 2012-2014 di B.P.E.R ha come obiettivo principale lo sviluppo di una redditivita’ adeguata e sostenibile nel tempo, realizzata attraverso maggiore efficienza ed aumento dei ricavi, contenimento della base dei costi e rafforzamento della macchina operativa di gruppo nel rispetto del forte radicamento territoriale della banca.

Le principali azioni previste dal nuovo piano industriale possono essere distinte in due macrocategorie, azioni straordinarie ed azioni ordinarie.

Le linee guida delle azioni straordinarie sono: semplificare l’assetto organizzativo del gruppo, rafforzare il ruolo di indirizzo e controllo della Capogruppo, evolvere l’assetto delle Banche Rete e potenziare la macchina operativa di gruppo. Per raggiungere tali obiettivi, sono stati identificati specifici ambiti di intervento: operazioni di aggregazione infragruppo e cioe’ 4 operazioni di fusione di banche controllate (Merliorbanca, Banca Popolare di Aprilia, Carispaq e Banca popolare di Lanciano e Sulmona in BPER e creazione di Divisioni territoriali dell’Aquila e di Lanciano e Sulmona e di una Divisione Meliorbanca) per semplificare l’assetto organizzativo e abilitare il raggiungimento di importanti sinergie di costo. Nasce cosi’ la “Grande Bper”, banca di riferimento per il Centro-Nord Italia; nuovo modello di Governo e cioe’ l’adozione di un nuovo assetto organizzativo di Capogruppo finalizzato a rafforzare la capacita’ di indirizzo, controllo e presidio dei rischi e nuovi modelli organizzativi di Banca Rete maggiormente focalizzati su credito e commerciale; rafforzamento della macchina operativa attraverso l’ampliamento perimetro Bper Services attraverso internalizzazione di servizi gestiti al di fuori del gruppo e gestione accentrata delle “attivita’ amministrative” di filiale.

Le azioni ordinarie prevedono un articolato piano di interventi che riguardano 5 principali ambiti di intervento, per i quali sono state individuate 17 macroaree e definiti 36 progetti di implementazione.

Per quanto riguarda l’ambito “commerciale” gli obiettivi sono l’ottimizzazione performance commerciali: introduzione di nuovi modelli per la gestione evoluta del pricing e ampliamento dell’offerta commerciale anche a servizi non bancari; l’evoluzione modello di servizio alla clientela: messa a terra del nuovo modello di Servizio alla Clientela, potenziamento del Crm, sviluppo di servizi ad alto valore aggiunto e miglioramento della customer satisfaction; la valorizzazione strategia multicanale: messa a regime del nuovo modello multicanale integrato, razionalizzazione degli sportelli e introduzione di nuovi concept di filiale; sostenibilita’ e innovazione: valorizzazione attuale base clienti attraverso l’introduzione di logiche di redditivita’ della “relazione nel tempo” (lifetime value), sviluppo di nuovi target di clientela, introduzione dell'”Officina delle Innovazioni” e valorizzazione del Brand aziendale.

Nell’ambito “Patrimoni e Rischi” gli obiettivi sono: in relazione a Basilea II l’attivazione percorso di validazione dei modelli interni per il rischio di credito, evoluzione metodologia per il calcolo del requisito patrimoniale e introduzione di un framework per la gestione del rischio reputazionale; la gestione industrializzata delle sofferenze di Gruppo: informatizzazione e industrializzazione dell’attivita’ di gestione delle sofferenze, analisi ed implementazione di iniziative per il ridimensionamento degli stock attuali, ottimizzazione dei costi diretti collegati alla gestione delle sofferenze; le logiche e strumenti gestionali “Risk Adjusted”: introduzione nuovo framework di propensione al rischio, evoluzione delle metriche di valutazione della redditivita’ corretta per il rischio e creazione nuovo presidio organizzativo per l’ottimizzazione continua degli Rwa.

Nell’ambito “Risorse umane” gli obiettivi sono: la valorizzazione e lo sviluppo delle risorse attraverso individuazione e valorizzazione delle risorse a maggior potenziale, omogeneizzazione dei comportamenti e delle “migliori competenze” aziendali e miglioramento dell'”Engagement del Personale”; formazione e comunicazione: sviluppo strumenti di comunicazione interna per aumentare il coinvolgimento del Personale e rilascio nuova Intranet di Gruppo quale repository di accesso alle informazioni aziendali; pianificazione risorse e controllo costi: attivazione Fonte/ Impieghi e potenziamento programmi di governo e controllo dei costi del Personale in coerenza con le azioni straordinarie previste nel Piano.

Nell’ambito “Operations” gli obiettivi sono: l’evoluzione Bper Services attraverso l’ampliamento perimetro di attivita’ attraverso l’accentramento di attivita’ amministrative attualmente svolte a livello di Filiale; Paperless (la Green Bank): introduzione strumenti e soluzioni “paperless”; Cost Reduction: attivazione programma di contenimento dei costi.

Nell’ambito “Governo e presidio del business” gli obiettivi sono: armonizzazione di Gruppo attraverso l’armonizzazione organizzativa delle Banche del Gruppo anche in coerenza alle operazioni di fusione ed evoluzione dei modelli di dimensionamento Centro/ Rete; Sistema dei Controlli Interni: potenziamento dei controlli interni in ambito antiriciclaggio, controlli a distanza e limiti operativi; altri presidi: valorizzazione componente di proattivita’ e prevenzione della Compliance e attivazione piattaforma informatica dedicata al monitoraggio e controllo dell’informativa finanziaria di gruppo